阿里如何实现即时零售的宏伟目标？
阿里设定的即时零售新目标占其电商总交易额的30%。自年初以来，这个目标不断被提升，涵盖从争取市场份额的绝对领先位置，到计划在2028财年实现交易规模超万亿，再到现在的30%。虽然阿里没有明确的实现时间框架，但这无疑使目标的难度大幅增加。根据阿里的大盘测算，30%的市场份额对应的交易额接近2.25万亿，而商务部研究院的数据显示，即时零售行业要到2030年才能突破2万亿。尽管计算方法和数据之间存在差异，但目标的艰巨性仍然明显。要想达到这一目标，阿里在即时零售领域必须取得竞争优势。
过去的一年里，蒋凡带领淘宝闪购成功获得42%的市场份额。易观的数据显示，到2025年第四季度，淘宝闪购在即时交易市场的份额将达到45.2%，几乎与美团的45.0%不相上下，市场竞争从一强独大转向两强对峙。但这个过程中，阿里也付出了不小的代价。据汇丰研究公司预测，2025年二季度到2026年一季度，阿里的即时零售业务预计亏损约870亿元，约占阿里这一财年的经调整EBITDA的一半。
随着即时零售目标不断上升，阿里宣布发行新股，募资净额800亿港元全部投入人工智能领域。蔡崇信多次强调，AI将是阿里未来十年中的重要战略。然而，集团资源的运用是有限的，核心电商的利润增速放缓，而AI项目则需要持续的资本投入，这使得即时零售的融资压力加大。与此同时，公告发布后的第二天，阿里股票在港股市场下跌，市场对大量资本开支的担忧显而易见，AI项目也难掩即时零售的困境。
阿里目前掌握的资源包括淘宝20年的货源能力、42%的市场份额以及整合线上线下的能力。如果能够有效运用这些资源，30%的目标并非不可能实现。但同时，架构重组和仓储网络的改造都需巨额投入。阿里能否成功达成这一高目标，不仅考验市场份额的争夺能力，更需在资金使用效率上做出突破——在优先发展AI的战略与资本收紧的双重压力下，如何以更少的资金撬动更大的交易总额。
要理解阿里为何设定如此高的目标，首先需认识到即时零售对现阶段阿里的重要性。回到2025年春季，蒋凡重新掌舵中国电商事业群时，推出了淘宝闪购，并与饿了么进行深度协作，通过巨额补贴的策略对美团进行攻势。阿里的战略理念是“进攻是最好的防守”，以防止美团借即时零售势头侵蚀传统电商的核心市场。业务逻辑则是“以高频拉动低频”，提升传统电商用户的活跃度和购买频率。
战斗的主线在餐饮外卖领域，因为餐饮的高频特性使其成为培养用户购物习惯的重要品类，获取餐饮外卖市场的主要份额是进军即时零售的基础。对于阿里而言，这段时间的即时零售不仅开辟了新的业务增长点，也成为了激发整体流量的动力源。在迅速推进前端战斗并取得一定成果后，阿里迅速完成了关键的组织整合，所有消费业务首次实现了由蒋凡统一指挥的整体协调，结束了之前的本地生活与电商业务的割裂状况。
在同年的8月，蒋凡在财报电话会议上详细阐述了淘宝闪购的战略，并提出了“远近场结合”的概念。阿里计划将非餐类的即时零售划分为“近场原生”和“远近场结合”两种模式，并设定了“未来3年内，闪购和即时零售将为平台带来1万亿的新成交”的目标。在阐述远近场结合的同时，蒋凡以天猫超市的B2C转型为例，强调将全面转向近场闪购模式。因此，阿里的即时零售不再是单一的本地生活战斗，而是整体电商业务应对传统电商增长压力的抓手。
更大的战略转变发生在今年5月，蔡崇信与吴泳铭共同发布了致股东信，首次将即时零售定义为“淘宝和天猫全面升级的核心战略支柱”。信中指出，“消费者行为已经发生深刻变化，对30分钟快速配送的期待已经成为常态。”这意味着，即时零售不仅是阿里的一种新业务形态，更是推动整个电商生态“近场化”转型的基础能力。
意识到这一点后，我们也就明白阿里为何要设定如此高的目标。阿里希望的不仅是占领即时零售市场的份额，更是通过远近场结合的能力来重塑整体的履约体系。30%不仅是即时零售的目标，也是电商基础盘“近场化”转型的阶段性成果。在同一时期，盒马也完成了重要的人事调整，盒马CEO向集团电商事业群负责人蒋凡汇报，这被视为盒马即将并入阿里电商事业群的信号。
在最新的财报中，阿里新设立的“阿里巴巴电商集团”将盒马纳入统计，象征着盒马在战略、业务和财务层面全面融入阿里的全域电商体系。至此，阿里的即时零售核心资源得以整合。淘宝闪购负责流量转化与履约，盒马提供生鲜产品以满足即时订单，天猫超市则输出标准品，通过改造和新建的闪购仓库实现远近场结合的模式，从供给、仓储到履约，全链条协同构成了阿里的即时零售发展布局。